CAPITULO.
12 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.
DESARROLLO
DE PERSONA:
Los
procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la
educación. La palabra educar representa la necesidad de traer del interior del
ser humano las potencialidades interiores. Todo el modelo de formación,
capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo deben garantizar al ser
humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar
personas es darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes,
soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y
les permitan ser más eficaces en lo que hacen. Los procesos de desarrollo
implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de
personas y el desarrollo organizaciónal. Los estratos menores, como
entrenamiento y el desarrollo personal, estudian el aprendizaje individual y
como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional es el
estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las
organizaciones a través del cambio y la innovación.
Los
procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando siguen el modelo
casual de un esquema aleatorio que mantiene una actitud reactiva y una visión a
corto plazo, basado en la imposición. Este modelo se aplica en situaciones de
estabilidad y conservación, para buscar lo permanente y definitivo.
Por
otra parte, se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado
cuyo esquema intencional mantiene una actitud proactiva y una visión a largo
plazo y se basa en el consenso. Este modelo se aplica en una situación de
inestabilidad y cambio e innovación y creatividad, para mejorar lo provisional
y variable.
El
entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. Si el conocimiento es
fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del
desarrollo.
ENTRENAMIENTO:
El
capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones
exitosas. En un mundo variable y competitivo, las organizaciones se deben
preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la
competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas
expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos ya que son las
personas las que conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los
servicios de manera excepcional. Para conseguirlo, es imprescindible el
entrenamiento y el desarrollo de la persona.
Concepto
de entrenamiento. - en la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de
desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos
organizacionales y sean cada vez más valiosas.
Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las
personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio.
Algunas
definiciones de entrenamiento. –
|
Entrenamiento
|
Proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para
habilitarlos, con el fin de que sean más proactivos y contribuyan mejor a la
con secuenciación de los objetivos organizacionales.
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Entrenamiento
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Proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades
básicas que necesitan para desempeñar sus cargos.
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Entrenamiento
|
Proceso sistemático de modificar el comportamiento de los
empleados para alcanzar los objetivos organizacionales.
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Entrenamiento
|
Experiencia aprendida que produce un cambio relativamente
permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo.
|
|
Entrenamiento
|
Proceso educativo a corto plazo, aplicando de manera sistemática
y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes
y habilidades para alcanzar objetivos definidos.
|
Existe
una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, el
entrenamiento se orienta al presente, en foca hacia el cargo actual y busca
mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato
del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización
y en la nueva habilidades y capacidades exigidas.
En
donde ambos constituyen un proceso de aprendizaje, que significa un cambio en
el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos hábitos,
actitudes, conocimientos y destrezas.
Las
disciplinas de los líderes del mercado. -
Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado
ofrecen el precio más bajo o se posicionan en el mejor producto, es por ello
que, según estos autores, existen tres características vitales en las empresas
líderes de mercado:
1.
Enfocarse en
un solo punto valorado por los clientes
2.
Mejorar con
mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes
3.
Lograr la
excelencia de manera disciplinada
Proceso
de entrenamiento. - el entrenamiento es
un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
1.
Diagnostico
(necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer)
2.
Diseño
(programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas)
3.
Implementación
(aplicación y conducción del programa de entrenamiento)
4.
Evaluación
(verificación de los resultados del entrenamiento)
Diagnóstico
de las necesidades de entrenamiento. - la primera etapa del entrenamiento es la
evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre
son muy claras y deben diagnosticar a partir de ciertos censos e
investigaciones internas capases de localizarlas y descubrirlas. Las
necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de
las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y
hacer y aquella que realmente sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un
área de información o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar
para mejorar o aumentar su eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el
entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es
beneficio para los empleados, la organización y, sobre todo, para el cliente.
En caso contrario, representa una simple pérdida de tiempo.
La
base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante
capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más
elevados. El entrenamiento es el principal catalizador del cambio.
Métodos
empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento. - existen varios métodos para determinar que
habilidades se pueden focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento.
Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización
y el otro método para determinar las necesidades de entrenamiento.
Un
tercer método incluye la visión de futuro. El inventario de necesidades de
entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis:
1.
Análisis
organización (a partir del diagnóstico de la organización)
2.
Análisis de los
recursos humanos (a partir del perfil de las personas)
3.
Análisis de
la estructura de cargos (a partir del examen de los requisitos y especificaciones
de los cargos)
4.
Análisis del
entrenamiento (a partir de los objetos y metas)
Indicadores
de necesidades de entrenamiento. - existen indicadores que señalan necesidades
futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos
pasados (a posteriori).
Los
indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocan necesidades de
entrenamiento futuras:
1.
Expansión de
la empresa y admisión de nuevos empleados
2.
Reducción del
número de empleados
3.
Cambio de
métodos y procesos de trabajo
4.
Sustituciones
o movimiento de personal
5.
Premios,
licencias y vacaciones de personal
6.
Cambios en
los programas de trabajo o de producción
7.
Modernización
de los equipos y nuevas tecnologías
8.
Producción y
comercialización de nuevos productos o servicios
Indicadores
a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no
atendidas aun:
11) Problemas de
producción
·
Baja calidad
de producción
·
Baja
productividad
·
Averías
frecuentes en equipos e instalaciones
·
Comunicaciones
deficientes
·
Elevado
número de accidentes de trabajo
·
Exceso de
errores y de desperdicio
·
Poca
versatilidad de los empleos
·
Mal
aprovechamiento del espacio disponible
22) Problemas de
personal
·
Relaciones
deficientes entre el personal
·
Número
excesivo de quejas
·
Mala atención
al cliente
·
Comunicación
deficiente
·
Poco interés
en el trabajo
·
Falta de
cooperación
·
Errores en la
ejecución de ordenes
Diseño
del programa de entrenamiento. - programar el entrenamiento significa definir
seis componentes básicos: a quien debe entrenarse, como debe entrenarse, en
que, quien debe entrenarlo, donde y cuando, a fin de alcanzar los objetivos del
entrenamiento.
El
programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas de
la organización.
Tecnología
de entrenamiento. – la tecnología de entrenamiento se refiere a los recursos
didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La
tecnología de la información influye en los métodos de entrenamiento y reduce
los costos operacionales. En la actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se
imponen a las tradicionales:
· -Recursos
audiovisuales
· -Teleconferencias
· -Comunicaciones
electrónicas
· -Correo
electrónico
· -Tecnología de
multimedia
C
Conducción
del programa de entrenamiento. - la
conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la
tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas para transmitir la
información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa
de entrenamiento, las dos principales son:
1.
Conferencias
(es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta
información verbal a un grupo de oyentes)
2.
Instrucción
programada (es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del
instructor humano)
Las
técnicas para desarrollas habilidades en programas de entrenamiento se dividen
en entrenamiento en el cargo y técnicas clases.
Aplicación
de la teoría del aprendizaje al entrenamiento. – el entrenamiento es una forma
de educación y debe utilizar los principios de la teoría de aprendizaje:
1.
Debe estar
motivado para aprender (voluntad)
2.
El entrenador
debe estar capacitado para aprender (poseer aptitudes para aprender asuntos
complejos)
3.
Requiere
retroalimentación y refuerzo
4.
La aplicación
práctica aumenta el desempeño del entrenamiento
5.
El material
debe ser significativo (el material debe ser aprendido en dosis cada vez más
complejas)
6.
El material debe
comunicar con eficacia
7.
El material
del entrenamiento debe ser transferible al trabajo (posible a su realidad)
Evaluación
del programa de entrenamiento. - la etapa final es la evaluación del programa
de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el
entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las
personas y de los clientes. Las respuestas
a las preguntas pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de
entrenamiento: ¿se eliminaron los rechazos y los desperdicios? ¿se eliminaron
las barreras? ¿disminuyeron los costos de trabajo por unidad? ¿las personas se
tornas más productivas y felices? ¿la organización alcanzo sus objetivos
estratégicos y tácticos?
También
algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del
entrenamiento:
11) Datos
concretos:
·
Ahorro de
costo
·
Mejoramiento
de la calidad
·
Ahorro de
tiempo
·
Satisfacción
de los empleados
22) Medidas de
resultado:
·
Clientes
atendidos
·
Tareas
completadas
·
Productividad
·
Procesos completados
·
Dinero
empleado
Evaluación
de los resultados del entrenamiento. - la evaluación de los programas de
entrenamiento se pueden llevar acabo en cuatro niveles:
1.
Evaluación en
el nivel organizacional
2.
Evaluación en
el nivel de recursos humanos
3.
Evaluación en
el nivel de los cargos
4.
Evaluación en
el nivel de entrenamiento
CAPITULO. 13 ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN
Objetivo de enseñanza del capítulo:
Revisar los diferente procesos y subprocesos de la organización.
Cada uno de ellos interactúa con el resto de los componentes de la misma, por
lo cual requiere de un enfoque doble: 1) la profundización de los elementos que
la integran y 2) la expansión para comprender las interrelaciones que guarda
con otros elementos.
Para una organización industrial los procesos fundamentales que le
permiten conseguir sus objetivos son:
1.
El proceso de
producción o de transformación de materiales
2.
El proceso de
comercialización de sus productos y servicios
3.
El proceso de
investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios
4.
El proceso de
financiamiento
5.
El proceso de
desarrollo de la organización
6.
El proceso de
desarrollo del personal que integra la empresa
El
proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos
subprocesos:
1.
La atracción
de personal para que llegue a formar parte de la institución
2.
La retención
y desarrollo del mismo que implica tres elementos:
a)
El desarrollo
personal en cuanto habilidades, conocimientos, actitudes, visión y
posibilidades de cada una de las personas que la integran
b)
El
reconocimiento a las aportaciones, los logros, los esfuerzos y méritos de
dichas personas
c)
El
crecimiento
¿QUÉ
ES EL SUBPROCESO DE ATRACCION DEL PERSONAL?
Hacer
atractiva nuestra organización a los ojos de las personas talentosas, lo cual
corresponderá propiamente al reclutamiento de los candidatos que deseen
integrarse en ella. El subproceso de la atracción de personal implica los
siguiente procedimientos o ciclos de trabajo:
1.
Vacante
2.
Requisición
3.
Perfil del
puesto
4.
Reclutamiento
5.
Presolicitud
6.
Solicitud
7.
Entrevista
inicial
8.
Exámenes
psicométricos
9.
Exámenes de
aptitudes
10.
Entrevista
especializada
11.
Examen medico
12.
Estudio
socioeconómico
13.
Contratación
14.
Inclusión en la
nomina
15.
Alta ante las
autoridades
16.
Preparación
de su vinculación total
17.
Integración
al desarrollo
VACANTE:
es el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador del
subproceso. Las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante son:
1.
Se crea un
puesto nuevo definitivo en la organización
2.
Por una
necesidad temporal de la organización se crea un puesto eventual
3.
La salida,
promoción o transferencia de una persona
No
siempre existe el conocimiento claro de las vacantes de una organización, por
lo cual una contratación indiscriminada del personal sin un control adecuado
puede conducir a un incremento considerable en los gatos de operaciones. Por
otra parte, la resistencia a cubrir las vacantes igualmente incrementa en los
costos.
REQUSICION
DE PERSONAL: La requisición es el documento de solicitud mediante el cual el
responsable de un área organizacional solicita que la plaza que no está ocupada
en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea autorizada y
cubierta. Este documento es importante, ya que permite controlar el número de
vacantes que se encuentran en procesos de ser cubiertas, así como el tiempo que
se emplea en reclutar, seleccionar y contratar a un nuevo miembro.
PERFIL
DEL PUESTO. - Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir
que se cubra una vacante; por ello, son previos a la requisición.
Un
perfil del puesto debe ser realista para evitar caer en la tentación de esperar
a superhombres o supermujeres que vengan a suplir las deficiencias de los
jefes, de la mala administración de sus superiores o del diseño inadecuado de
nuestros sistemas de trabajo.
El
perfil se elabora a partir de un insumo que proporciona la función de métodos y
procedimientos, y que consiste en la determinación de los procesos y
procedimientos de trabajo en que interviene el puesto en cuestión. A partir de
ellos, se identifican los conocimientos y habilidades, las herramientas y la
información que requiere dicha posición, las
relaciones que deben establecer con otros puestos o áreas de la organización,
así como los objetivos y resultados que deben alcanzar. Esta información es la
que se utiliza como base para identificar las características que se esperan de
los candidatos.
Las
características deseables son solamente aquellas que pueden ser evaluadas de
manera objetiva. Otra forma de lograr la objetividad que deseamos consiste en
evitar confiar en palabras o frases que puedan tener significado ambiguos. Un
obstáculo más que se debe sortear en el diseño de perfiles se encuentra en la
congruencia interna del mismo.
La
mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del análisis
detallado de los procesos y procedimientos de trabajo; esto es, de contar con
las descripciones por escrito de que se espera que realice la persona en su
actividad cotidiana, periódica y eventual, del tipo de problemas que deben
enfrentar y los objetivos que se espera que logre, así como del estilo, los
valores y las políticas organizacionales que le son inherentes. Una vez que se
cuenta con toda esta información, se especifican las habilidades, los
conocimientos y las actitudes que se requieren para el desempeño del puesto.
La
entrevista conductual que ya mencionamos es una metodología para disminuir
considerablemente la subjetividad en este subproceso. Este novedoso modelo se
inicia desde la manera como se desarrolla el perfil. Un perfil de puesto se
conforma estableciendo reuniones con un grupo de empleados que actualmente se
desempeñan con éxito en el puesto que se desea cubrir y se les solicita que
definan de manera individual las áreas importantes de su propio trabajo.
Por
último, la columna final sirve para ponderar las 10 conductas más importantes.
Un perfil elaborado con el modelo de la entrevista conductual hace hincapié en
las conductas que se espera que muestre el futuro ocupante del puesto, de ahí
la denominación de este modelo.
Como
complemento, los perfiles del puesto pueden ir acompañados de un par de
análisis más, que son importantes para proporcionar información de calidad a
cada candidato, a fin de que tenga más elementos de juicio para decidir si en
verdad desea trabajar en una organización que le proporcione cierto ambiente y
ciertos recursos de trabajo, y posea información clara acerca de los resultados
que se esperan de él y de la manera como se medirá su trabajo. Es importante
recopilar esta información durante la elaboración de los perfiles, aunque en
realidad se utilizará hasta el momento de la entrevista.
RECLUTAMIENTO.
- implica hacer llegar hasta las puertas de nuestra organización a las personas
más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra vacante. Un buen
reclutamiento es de hecho una preselección, ya que desde que acudimos a
nuestras fuentes establecemos los requisitos del perfil, los cuales actúan como
filtro con el fin de que únicamente lleguen a nosotros aquellas personas que
consideramos más adecuadas a nuestras necesidades. El procedimiento de
reclutamiento distingue dos componentes:
1.
Las fuentes
(proveedores de personal calificado)
2.
Los medios
(la manera de acercarnos a dichos proveedores)
Las
fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas a la organización. Las
internas son:
1.
Los propios
empleados, quienes pueden estar deseosos de ocupar otra posición que les
asegure nuevos aprendizajes.
2.
Los
familiares, los amigos y los conocidos de los miembros de la organización.
Internamente,
los medios más empleados para informar acerca de las vacantes son:
1.
Los tableros
de avisos o de información
2.
Un boletín
interno de vacantes
3.
Los propios
sindicatos
4.
Los programas
de trainees
5.
Los planes de
carrera y de vida que rigen en el interior de la institución
Las
fuentes externas son:
1.
Las bolsas de
trabajo
2.
Los grupos de
intercambio entre empresas
3.
Las
universidades y las instituciones de enseñanza técnica y superior
4.
Las empresas
especializadas en el ramo
5.
La sociedad
en general
Para
acercarnos a dichas fuentes podemos emplear los siguientes medios: 1) anuncios
en las secciones especializadas de los diarios, 2) anuncios en los medios
electrónicos, 3) boletines internos de los grupos de intercambio, 4)
presentaciones de la organización a los grupos de estudiantes a punto de
egresar, 5) peticiones directas a las empresas proveedoras de este servicio.
Un
buen reclutamiento se realiza enviando a través de los medios adecuados la
mayor cantidad de información posible acerca del perfil de los candidatos, con
el propósito de ayudar
a descartar desde el principio a aquellos que no se ajusten a los requisitos
del puesto. Recientemente se ha puesto de moda atender este procedimiento
mediante la técnica del outsourcing, que consiste en la contratación de un
proveedor externo, a quien se le paga para que suma no solo la operación sino
también el riesgo de alguna función o de algún proceso convenido previamente entre
ambas partes.
La
presolicitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a
los candidatos que llegan a sus puertas. En las organizaciones en las que se
emplea este procedimiento, la presolicitud puede ser entregada por los
vigilantes, la recepcionista o cualquier otra persona de la compañía y se pide
al candidato que la llene antes de avanzar a cualquier otro paso del proceso.
Las presolicitudes son revisadas por el seleccionador, quien en tan solo un par
de minutos puede descartar a quienes no reúnen los requisitos establecidos en
el documento emitido a través del medio de reclutamiento.
La
presolicitud debe ser parte de la solicitud de empleo. Conviene que sea la
primera página de esta y se le engrapen las demás hojas cuando un candidato sea
considerado para una entrevista.
SOLICITUD.
- el candidato debe llenar su solicitud solamente después de que hayamos
comprobado que posee las características generales del perfil que se requiere
para un puesto determinado. La solicitud nos ayudará entonces a completar la
información que ya tenemos registrada en la presolicitud y nos servirá de guía
para la entrevista que vamos a realizar.
En
la solicitud es importante que incorporemos todos los datos que resultan
adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para
contar con hechos precisos sobres sus empleos anteriores, de las instituciones
educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo.
ENTREVISTA
INICIAL. - es realizada por el departamento
de reclutamiento y de selección o por las personas que desempeñan esa función;
su propósito es profundizar en los aspectos generales del candidato,
especialmente en lo relacionado con su preparación académica, su familia, la
impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, etcétera. Igualmente,
se presentan al candidato las condiciones generales del puesto que se ofrece
tales como horario, responsabilidades, personas que le reportarían o personas a
las que el reportaría, ubicación física, etcétera, de tal manera que cuente con
los elementos para decidir si le interesa o no ingresar a colaborar con dicha
organización.
Cuando
las organizaciones por su cultura así lo requieren, este paso es también una
buena oportunidad para indagar si el candidato es del tipo de persona con la
que le agrada trabajar al jefe que lo está solicitando. La entrevista inicial,
donde se lleva a cabo la selección sirve como un filtro más en el que el
departamento de selección de personal investiga con cada candidato si en verdad
reúne los requisitos que se solicitan o si mintió al llenar la presolicitud. La
entrevista inicial en el modelo tradicional utiliza la solicitud de empleo como
una guía de las preguntas que realiza el entrevistador. En este caso de la
entrevista conductual, la entrevista inicial y la especializada son parte de un
mismo proceso.
Tradicionalmente
se ha considerado que las entrevistas pueden ser abiertas, cerradas o mixtas,
dependiendo el tipo de preguntas que se elaboren durante ellas, las entrevistas
cerradas son las que se llevan a cabo mediante guion preestablecido y en las
que el entrevistador pregunta únicamente aquellas cuestiones que ya están
consideradas en el esquema. La entrevista abierta es aquella en la que el
entrevistador sigue el curso mismo de la conversación sin una guía prediseñada
y va elaborando una tras otra las preguntas que piensa que le van a
proporcionar la mayor cantidad de información requerida. La mixta es obviamente
una combinación de ambas.
Los
pasos que generalmente se siguen en una entrevista de selección podemos
agruparlos en tres etapas principales: preparación, entrevista y canalización.
1.
Preparación
antes de la entrevista, en la cual se desarrollan las siguientes actividades:
a)
Lectura y
análisis de la solicitud de empleo
b)
Identificación
de posibles lagunas en la historia académica o laboral
c)
Situación
familiar del candidato y estabilidad personal, familiar y laboral
d)
Pertenencia a
grupos políticos, sindicales, sociales y profesionales
2.
Durante la entrevista
es muy importante mantener una actitud cortes, aunque sin perder en ningún
momento el control de la misma. Los pasos que convienen seguir en estos casos
son:
a)
Rapport
b)
Formular
preguntas referentes a su preparación académica
c)
Preguntar
sobre la experiencia laboral del candidato y los motivos de los cambios de
empleo
d)
Preguntar
acerca de su situación familiar
e)
Preguntar
sobre sus intereses personales y laborales y sus expectativas en caso de
ingresar a nuestra organización.
El
paso ultimo consiste en la despedida del aspirante preparándolo para la
canalización que posiblemente le daremos.
3.
Después de la
entrevista las acciones que siguen son dos:
a)
Canalizar al
candidato
b)
Fijar con la
persona citas nuevas y escribir los informes
EXAMENES
PSICOMETRICOS: algunas de las herramientas que en la actualidad se emplean para
la valoración de los candidatos son el Human side, la técnica de Cleaver y el
modelo de Ned Herrmann sobre la especialización y el desarrollo de los
hemisferios cerebrales, entre otras.
La
técnica de Cleaver emplea un comparativo entre las respuestas del candidato
ante un cuestionario que es considerado como “diferencial semántico”, contra un
perfil de puestos elaborado previamente por el jefe del puesto que se desea
cubrir.
El
Herrmann Brain Dominance Instrument es un cuestionario usado para evaluar a
cada persona individualmente y descubrir su hemisferio dominante, a la vez que
ayuda a definir la estrategia del desarrollo de las áreas menos evolucionadas.
EXAMENES
DE APTITUDES. – los exámenes de aptitudes se realizan como un complemento de la
psicometría. Estos exámenes tienen por objetivo verificar si el candidato posee
en verdad alguna aptitud especifica que sea indispensable para el desempeño
correcto del puesto. En ocasiones, el olvido en la realización de tales pruebas
puede tener repercusiones poco gratas para la compañía.
ENTREVISTA
ESPECIALIZADA. - este paso del subproceso es realizado por quien será el jefe
del nuevo empleo. La entrevista especializada es la que se realiza con el propósito
de comprobar el grado en que la persona que aspira a ocupar la vacante posee
los conocimientos y las habilidades necesarios.
En
la entrevista especializada se sigue el mismo esquema que en la entrevista
inicial, en cuanto a los pasos previos y posteriores a ella. Las variaciones
consisten en el tipo de preguntas que se proponen a los aspirantes. Cuanto más
especializado sea el puesto que se pretende ocupar, más tiempo será necesario
para la entrevista especializada, así como también será necesario abordar con
mayor profundidad.
De
ser posible conviene cuanto antes que los candidatos conozcan físicamente el
área de trabajo donde desempeñaran su labor, a fin de que puedan constatar si
les agrada el ambiente donde pasaran la mayor parte de cada día.
En
caso de adoptar el modelo de entrevista conductual, es en este paso cuando se
elaboran las preguntas que nos proporcionaran mayor información acerca de las
aptitudes reales del candidato. De hecho, la manera como se organiza el tiempo
en este tipo de entrevista es muy diferente de la forma como se hace en la
entrevista tradicional.
Ya
que en la entrevista tradicional generalmente los entrevistadores dedican su
tiempo a inquirir acerca de las opiniones que poseen los candidatos en cuanto a
cómo se bebe trabajar. Sin embargo, las opiniones no reflejan siempre el
verdadero comportamiento de la persona.
Cuando
dedicamos tiempo a preguntar más sobre los comportamientos específicos
adquiridos adquirimos información valiosa referente a la frecuencia con la que
la persona ha manifestado cierta conducta, desde cuando no la desarrolla, cuál
fue su participación personal en cada uno de los proyectos o en los logros que
nos comenta, etc. Con esta información nuestra posibilidad de predecir como
actuara cada individuo es más confiable.
Para
lograr lo anterior conviene que las preguntas se desarrollen de acuerdo con
estas sencillas recomendaciones: para conocer más afondo la escolaridad, basta
con haber leído el curriculum vitae o la solicitud de empleo. En relación con
la experiencia laboral, el tiempo se empleará solamente para comprobar la
veracidad de ciertos aspectos de la solicitud y para verificar la coherencia de
la información. Sobre sus opiniones únicamente dedicaremos el tiempo para
conocer su modo de pensar, sus resentimientos, su autoimagen y sus valores.
Por
último, se dedicará la mayor parte de la entrevista a preguntar acerca de su
comportamiento real en e l trabajo y a centrarse en cuatro aspectos
fundamentales: como se desempeña en determinado trabajo, cuando fue la última
vez que lo realizo, con qué frecuencia o llevo a cabo y cuál fue su papel
especifico en cada acción.
Las
preguntas para la entrevista conductual deben prepararse previamente, desde el
momento mismo en que se ha determinado de elaborar el perfil del puesto.
EXAMEN
MEDICO. – si nuestro candidato nos ha demostrado hasta este momento que es la
persona más recomendable para el puesto, ha llegado el momento de invitarle a
someterse a examen con uno de los médicos de la compañía o con algún medico
externo que nos ayude a valorar el estado general de salud de la persona. Este
aspecto nos puede ayudar a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a
personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamientos
médicos prolongados que no les permiten cumplir con regularidad las tareas del
puesto.
Para
ello conviene que los médicos que realizan el examen tengan una noción clara de
los riesgos que implica el puesto, tanto desde el punto de vista de los
accidentes de trabajo, como de las enfermedades.
ESTUDIO
SOCIOECONOMICO. - concluidos los exámenes anteriores, si el candidato sigue
siendo viable es el momento de llevar a cabo el estudio socioeconómico. En este
tipo de
investigaciones
se indaga acerca de las referencias personales del candidato y de su domicilio;
se comprueba que posea los comprobantes de estudios que manifestó haber
terminado, así como también se acude a cada una de las instituciones donde
presento sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso
y de salida, las características de su desempeño y la posible existencia de
problemas laborales que haya vivido en esa época.
El
estudio socioeconómico es de vital importancia, aunque por desgracia su uso no
está muy extendido en nuestro país.
CONTRATACION.
- La contratación tiene repercusión de tipo legal. El contrato laboral ayuda
determinar los limites, las funciones,
las prestaciones, el sueldo, los derechos y las obligaciones del empleado. En
caso de que este no exista, la ley protege al trabajador otorgándole muchos más
beneficios de los que quizás hubiera obtenido con una contratación formal.
En
el contrato es importante cuidar los requisitos legales fijados por las
distintas autoridades, tanto laborales como fiscales.
INCLUSION
DE LA NOMINA. - los candidatos esperan
que a partir de la fecha de la contratación ya se haya realizado todos los
trámites internos necesarios para que, llegando el día del pago puedan recibir
el total de los ingresos que han devengado.
ALTA
ANTE AUTORIDADES. - junto con la
inclusión del nuevo empleo en la nómina existen varias obligaciones legales a
las que es importante dar un cumplimiento para asegurar que la persona no tenga
dificultades posteriores, ni que nuestra organización se vea envuelta en
problemas derivados del incumplimiento de dichas organizaciones.
PREPARAR
LA VINCULACION TOTAL. - por la
vinculación total nos referimos a la integración total de la persona a nuestra
organización, en relación con sus compañeros, con los clientes y proveedores
internos y externos con los que tendrá contacto, etcétera. La vinculación total
implica desde conocer físicamente la ubicación de los baños, del comedor, del
servicio de foto copiado, etcétera hasta conocer en la medida de lo posible a
los directivos de la empresa, las normas de seguridad y las restricciones a su
puesto.
También
en este aspecto es importante que conozca la historia de la organización, su
visión, misión, valores, filosofía, productos, servicios, sucursales, oficinas,
organigrama, etcétera. En algunos casos, a estas acciones de vinculación se les
da la forma de curso de inducción organizacional o de bienvenida formal.
INTEGRACION
AL DESARROLLO. - debido a que durante el
proceso de selección hemos obtenido un cuadro completo de las habilidades y
conocimientos de la persona, así como de sus aspiraciones y expectativas en
relación con el puesto que acaba de ocupar, es importante explotar al máximo
esa información en beneficio de la organización misma de la persona.
El
desarrollo, no solo implica promociones en la trayectoria laboral, sino también
facilitar los medios para que la persona defina su propio camino de
crecimiento.
CAPITULO
7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD
Las organizaciones no existen sin personas.
Las personas son el principio, el punto medio y el final de las organizaciones.
Ellas fundan las organizaciones, las moldean, las impulsan y, según su
desempeño, las llevan al éxito o a la bancarrota.
El
comportamiento personal es un aspecto importante en las organizaciones. Se
caracteriza por diferencias individuales y de personalidad. Aun cuando
pertenecen a la misma especie, las personas son profundamente distintas entre
sí. Las diferencias individuales probablemente son la principal característica
del ser humano.
LAS
PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES. - la
adopción de determinados conceptos relativos a la naturaleza humana busca
justificar la manera en que las organizaciones tratan a la gente, sus problemas
y necesidades. Casi todas estas premisas califican a las personas en forma
genérica y las trataban como mercancías para justificar los medios de control o
de estandarización que garantizan el funcionamiento de las empresas según los
retos y perspectivas de cada época. Todo esto quedo en el pasado. Ahora las
organizaciones más avanzadas tratan de privilegiar y subrayar las diferencias
individuales y el trato personalizado para provechar todas las características,
habilidades y competencias de cada sujeto.
Hoy
en día, las organizaciones aún están aprendiendo a relacionarse con las
personas de manera cada vez más humana y participativa. No obstante, si las
personas representan capital humano, son tratadas como asociadas de la
organización y proveedoras de conocimientos, habilidades y competencias. En
este caso los seres humanos se convierten en sujetos activos de la
administración, pues proveen a la organización de insumos que hacen funcionar y
la dirigen al éxito.
CARACTERISTICAS
INDIVIDUALES. - el comportamiento de las
personas en las organizaciones no depende solo de las características
individuales, sino también de las organizaciones. Los principios básicos del
comportamiento individual que se derivan de las características de los
individuos y de las organizaciones son los siguientes:
1.
Las personas tienen capacidades diferentes; durante mucho tiempo los psicólogos
distinguieron dos tipos de comportamiento: el innato, que no se puede mejorar
mediante la capacitación, y el aprendido, que es modificable. No obstante, este
enfoque ha sido superado porque la capacitación y la experiencia puede influir
aun en indicadores como el CI, que consideramos innato e inmutable.
2.
Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. La
evidencia sugiere que cada individuo puede tener más de una necesidad
prioritaria al mismo tiempo. Así, en las organizaciones, las personas están
motivadas por numerosas y variadas necesidades.
3.
Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento. Las personas se comportan de determinada
manera para obtener lo que desean y toman decisiones racionales basadas en su
percepción de la situación.
4.
Las personas perciben su ambiente en función de necesidades y experiencias
pasadas. La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con base
en su percepción de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer
y alcanzar.
5.
Las personas reacciona en forma emocional.
6.
los comportamientos y las actitudes son provocados por muchos factores. El comportamiento
depende de cada persona y el entorno en el cual se desempeña. Las
organizaciones pueden influir en el comportamiento de la persona por dos vías:
a1) Cambiar uno o
varios de los principales factores.
b2)
Restringir
las alternativas de conducta individual
LA
IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES. - como no es posible eliminar la
diversidad y las diferencias personales, las empresas que buscan el éxito deben
tratar de capitalizar todas las diferencias individuales de sus asociados para
aumenta la competitividad.
La
diversidad es una novedad en las organizaciones. Su base son las diferencias
individuales, que deben ser bien administradas. Para ello, es preciso evitar
dos paradigmas. El primero es la imagen de espejo, o la vieja creencia de que
todas las personas son básicamente iguales, lo que simplifica la visión del
mundo. El segundo paradigma es la aceptación de estereotipos sobre las personas
con base en el sexo o en ciertas características racionales, étnicas o de edad.
EL
CAPITAL HUMANO. - ¿Qué es el capital humano? ¿son los talentos que la
organización atrae y retiene? Sí y no. La respuesta es afirmativa porque las
personas que una organización buscan y conserva son sus principales activos.
Ellas poseen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles
para el éxito de la organización y hacer que se queden es un paso necesario,
pero no suficiente. La segunda respuesta es negativa por una razón muy simple:
no basta con tener talentos en la organización. Es necesario saber aplicarlos y
utilizarlos de la mejor manera posible. Esto depende de dos factores: el diseño
y la cultura organizacionales.
El
capitalismo humano es una cuestión de contenido y de contexto. Para hacer del
capital humano un activo que produzca resultados y réditos significativos es
necesario aplicarlo en un contexto organizacional extremadamente favorable. Eso
tiene mucho que ver con la organización y la mentalidad.
DIFERENCIAS
INDIVIDUALES EN APTITUDES. - las diferencias individuales se relacionan con
diversos factores, entre ellos las aptitudes y la personalidad. La aptitud es
la predisposición innata y natural para determinadas actividades o tareas, el
potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o
comportamientos. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial
que se puede desarrollar por medio del ejercicio o la práctica.
APTITUDES
FISICAS: podemos clasificar las aptitudes en físicas y cognitivas. Este
indicador consta de tres dimensiones básicas:
1)
Fuerza muscular. Capacidad para ejercer presión muscular contra objetos.
2)
Resistencia cardiovascular. Es la capacidad de mantener durante un periodo
prolongado una actividad física que produce un aumento de las pulsaciones.
3)
La calidad del movimiento es la capacidad de flexionar o extender los miembros
del cuerpo para trabajar en posiciones incomoda o contorsionadas.
Las
organizaciones utilizan pruebas de aptitudes físicas para seleccionar a
trabajadores que desarrollaran labores como la construcción.
APTITUDES
COGNITIVA: además de las aptitudes físicas, las personas se diferencian por sus
aptitudes mentales o intelectuales. Las aptitudes mentales no son
unidimensionales, sino que presentan varias facetas. Sin embargo, ello no
impide que exista una relación entre el desempeño en el trabajo y los
resultados de las pruebas de capacidad mental.
La
aptitud cognitiva presenta básicamente cuatro dimensiones:
1)
La comprensión verbal es la capacidad para comprender y utilizar en forma
eficaz el lenguaje escrito y hablado.
2)
La habilidad cuantitativa es la capacidad para resolver todo tipo de problemas
con rapidez y precisión.
3)
La capacidad de raciocinio consiste en pensar en forma inductiva y deductiva
para encontrar soluciones a problemas nuevos.
4)
La visualización espacial es la capacidad para detectar con precisión la
disposición espacial de los objetos en relación con el propio cuerpo.
Las
pruebas psicológicas presentan dos características importantes:
1)
La validez es la capacidad de una prueba para pronosticar adecuadamente la
variable que pretende medir.
2)
La precisión es la capacidad de la prueba de presentar resultados semejantes en
varias aplicaciones a una misma persona.
DIFERENCIAS
DE PERSONALIDAD ENTRE LOS INDIVIDUOS. - Las aptitudes son aquello que las
persona pueden hacer bien. La personalidad se refiere a lo que es la persona.
La
personalidad es un constructo hipotético y complejo que pude definirse de
muchas formas. Básicamente, es una tendencia que consiste en comportarse de
determinada manera en diferentes situaciones. A pesar que ninguna persona
presenta una consistencia absoluta, mantener esta cualidad en distintos ámbitos
es una condición esencial del concepto de personalidad. Otro aspecto importante
de la personalidad es la peculiaridad. Cada persona actúa de determinada manera
en situaciones semejantes.
En
resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de
comportamientos que constituyen a un individuo.
Los
rasgos de personalidad por lo general son descritos con lenguaje cotidiano,
como agresividad, sociabilidad e impulsividad.
Un
rasgo de personalidad es una tendencia duradera a comportarse de manera
determinada en una diversidad de situaciones. El estudio de los rasgos de
personalidad adquirió fuerza con el trabajo de Eysenck, quien sugirió una
taxonomía en 1947 y paso a un modelo biológico en 1990.
En
opinión de Eysenck, las tres dimensiones fundamentales son: introversión-
extroversión, neuroticismo- estabilidad y socialización- psicoticismo.
Gordon
Allport encontró más de 4500 rasgos de personalidad. Raymond Cattel utilizo
procedimientos estadísticos para reducir la lista de Allport a solo 16
dimensiones básicas de la personalidad.
CINCO
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD. –
1)
Extroversión: sociable, gregario, decidido, asertivo, parlanchín, expresivo.
2)
Ajuste emocional: emocionable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho,
tranquilo y no deprimido.
3)
Afabilidad: cordial, confiado, de buen carácter, tolerante, colaborador y
cooperativo, complaciente
4)
Sentido de responsabilidad: responsable, digno de confianza, organizado,
perseverante, disciplinado, integro, emprendedor.
5)
Apertura e interés: curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, abierto,
juguetón.
COMO
ULTILIZAR LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD. - para compensar la escasa validez de
las pruebas de personalidad, las organizaciones se han concentrado en las cinco
dimensiones descritas, las cuales se relacionan con algunos aspectos que influyen
en el desempeño de las personas en sus puestos.
Las
dimensiones como el sentido de la responsabilidad y la adaptación emocional son
importantes porque influyen en la motivación para el trabajo y la superación
continua.
LAS
COMPETENCIAS ESENCIALES. - en un mundo que se caracteriza por una feroz
competencia, las organizaciones tienen un creciente interés en identificar sus
competencias básicas.
Las
competencias básicas pueden ser un conocimiento técnico o una tecnología
especifica que permite ofrecer a los clientes un valor único y que distingue a
una organización de las demás. La teoría dice que el éxito de una organización
depende de que identifique y desarrolle las competencias que necesitara.
Lo
importante es la integración de las competencias básicas, lo cual es resultado
del aprendizaje colectivo de la organización, la inclusión de distintas
corrientes de tecnología y la innovación. Esencialmente, las competencias
básicas son la comunicación, la participación y un profundo compromiso de las
personas para trabajar en busca de los objetivos de la organización.
Para
que una competencia sea considerada básica para la organización deben cumplir
tres condiciones:
1)
Valor percibido por los clientes
2)
Diferenciación de sus competidores
3)
Capacidad de expansión
Cada
organización debe definir y localizar sus componentes básicas para obtener una
ventaja competitiva, que está formada por todos los factores que hacen que los
productos y servicios sean diferentes a los de sus competidores y les dan mayor
participación de mercado.
Una
vez identificadas las competencias básicas, las organizaciones tiene dos
opciones: comprar o construir. Cuando la organización decide construir
competencias por medio de la capacitación y el desarrollo, la clave del éxito
está en desarrollar experiencias y especialización que cubran las brechas que
pudieran existir entre sus aptitudes básicas.
Los
papeles de los individuos en las organizaciones experimentan grandes cambios
debido al enfoque basado en competencias. Las competencias que exigen las
organizaciones en los nuevos entornos de negocios son las siguientes:
·
Aprender a
aprender
·
Comunicación
y colaboración
·
Raciocinio
creativo y solución de problemas
·
Conocimiento
tecnológico
·
Conocimiento
de los negocios globales
·
Desarrollo
del liderazgo
·
Autoadministración
de la carrerera
BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD. - las diferencias individuales
conducen necesariamente a la diversidad humana en las organizaciones. En lugar
de tratar de estandarizar y homogeneizar el comportamiento de las personas, las
organizaciones de hoy hacen exactamente lo contrario, es decir, incentivan la
diferenciación, aprovechan la diversidad humana y obtienen resultados a partir
de ella.
