RESUMEN CAP. 12, 13 Y 7

CAPITULO. 12 CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO.

DESARROLLO DE PERSONA:

Los procesos de desarrollo de personas se relacionan estrechamente con la educación. La palabra educar representa la necesidad de traer del interior del ser humano las potencialidades interiores. Todo el modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento y desarrollo deben garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas.

Desarrollar personas es darles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen. Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de personas y el desarrollo organizaciónal. Los estratos menores, como entrenamiento y el desarrollo personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.

Los procesos de desarrollo se enfocan de modo tradicional cuando siguen el modelo casual de un esquema aleatorio que mantiene una actitud reactiva y una visión a corto plazo, basado en la imposición. Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad y conservación, para buscar lo permanente y definitivo.

Por otra parte, se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo planeado cuyo esquema intencional mantiene una actitud proactiva y una visión a largo plazo y se basa en el consenso. Este modelo se aplica en una situación de inestabilidad y cambio e innovación y creatividad, para mejorar lo provisional y variable.

El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la clave del desarrollo.

ENTRENAMIENTO:

El capital humano es la principal diferencia competitiva de las organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, las organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafíos de la innovación y la competencia. Para tener éxito, las organizaciones deben contratar personas expertas, ágiles, emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos ya que son las personas las que conducen los negocios, fabrican los productos y prestan los servicios de manera excepcional. Para conseguirlo, es imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona.

 Concepto de entrenamiento. - en la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas.  Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio.

Algunas definiciones de entrenamiento. –

Entrenamiento	Proceso de desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que sean más proactivos y contribuyan mejor a la con secuenciación de los objetivos organizacionales.
Entrenamiento	Proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades básicas que necesitan para desempeñar sus cargos.
Entrenamiento	Proceso sistemático de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar los objetivos organizacionales.
Entrenamiento	Experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el individuo y mejora su capacidad para desempeñar un cargo.
Entrenamiento	Proceso educativo a corto plazo, aplicando de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos definidos.

Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, el entrenamiento se orienta al presente, en foca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el desempeño inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organización y en la nueva habilidades y capacidades exigidas.

En donde ambos constituyen un proceso de aprendizaje, que significa un cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporación de nuevos hábitos, actitudes, conocimientos y destrezas.

Las disciplinas de los líderes del mercado. -  Wiersema y Treacy afirman que las empresas que lideran el mercado ofrecen el precio más bajo o se posicionan en el mejor producto, es por ello que, según estos autores, existen tres características vitales en las empresas líderes de mercado:

1.      Enfocarse en un solo punto valorado por los clientes

2.      Mejorar con mucha dedicación y continuamente el valor que ofrecen a los clientes

3.      Lograr la excelencia de manera disciplinada

Proceso de entrenamiento. -  el entrenamiento es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:

1.      Diagnostico (necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer)

2.      Diseño (programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas)

3.      Implementación (aplicación y conducción del programa de entrenamiento)

4.      Evaluación (verificación de los resultados del entrenamiento)

Diagnóstico de las necesidades de entrenamiento. -  la primera etapa del entrenamiento es la evaluación de necesidades de entrenamiento de la organización, que no siempre son muy claras y deben diagnosticar a partir de ciertos censos e investigaciones internas capases de localizarlas y descubrirlas. Las necesidades de entrenamiento son las carencias de preparación profesional de las personas, es decir, la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquella que realmente sabe y hace. Una necesidad de entrenamiento es un área de información o de habilidades que un individuo o grupo debe desarrollar para mejorar o aumentar su eficacia y productividad en el trabajo. Cuando el entrenamiento localiza estas necesidades o carencias y las elimina, es beneficio para los empleados, la organización y, sobre todo, para el cliente. En caso contrario, representa una simple pérdida de tiempo.

La base principal de los programas de mejoramiento continuo es la constante capacitación de las personas para lograr niveles de desempeño cada vez más elevados. El entrenamiento es el principal catalizador del cambio.

Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento. -  existen varios métodos para determinar que habilidades se pueden focalizar para establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la organización y el otro método para determinar las necesidades de entrenamiento.

Un tercer método incluye la visión de futuro. El inventario de necesidades de entrenamiento se puede realizar en tres niveles de análisis:

1.      Análisis organización (a partir del diagnóstico de la organización)

2.      Análisis de los recursos humanos (a partir del perfil de las personas)

3.      Análisis de la estructura de cargos (a partir del examen de los requisitos y especificaciones de los cargos)

4.      Análisis del entrenamiento (a partir de los objetos y metas)

Indicadores de necesidades de entrenamiento. - existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori).

Los indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocan necesidades de entrenamiento futuras:

1.      Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados

2.      Reducción del número de empleados

3.      Cambio de métodos y procesos de trabajo

4.      Sustituciones o movimiento de personal

5.      Premios, licencias y vacaciones de personal

6.      Cambios en los programas de trabajo o de producción

7.      Modernización de los equipos y nuevas tecnologías

8.      Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

Indicadores a posteriori son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aun:

11)     Problemas de producción

·         Baja calidad de producción

·         Baja productividad

·         Averías frecuentes en equipos e instalaciones

·         Comunicaciones deficientes

·         Elevado número de accidentes de trabajo

·         Exceso de errores y de desperdicio

·         Poca versatilidad de los empleos

·         Mal aprovechamiento del espacio disponible

22) Problemas de personal

·         Relaciones deficientes entre el personal

·         Número excesivo de quejas

·         Mala atención al cliente

·         Comunicación deficiente

·         Poco interés en el trabajo

·         Falta de cooperación

·         Errores en la ejecución de ordenes

Diseño del programa de entrenamiento. - programar el entrenamiento significa definir seis componentes básicos: a quien debe entrenarse, como debe entrenarse, en que, quien debe entrenarlo, donde y cuando, a fin de alcanzar los objetivos del entrenamiento.

El programa de entrenamiento debe estar asociado a las necesidades estratégicas de la organización.

 Tecnología de entrenamiento. – la tecnología de entrenamiento se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos e instruccionales utilizados en el entrenamiento. La tecnología de la información influye en los métodos de entrenamiento y reduce los costos operacionales. En la actualidad, nuevas técnicas de entrenamiento se imponen a las tradicionales:

·     -Recursos audiovisuales

·    -Teleconferencias

·    -Comunicaciones electrónicas

·    -Correo electrónico

·   -Tecnología de multimedia

C

   Conducción del programa de entrenamiento. -  la conducción, implementación y aplicación del programa de entrenamiento es la tercera etapa del proceso. Existen varias técnicas para transmitir la información necesaria y desarrollar las habilidades requeridas en el programa de entrenamiento, las dos principales son:

1.      Conferencias (es un medio de comunicación de una sola vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes)

2.      Instrucción programada (es una técnica para instruir sin la presencia e intervención del instructor humano)

Las técnicas para desarrollas habilidades en programas de entrenamiento se dividen en entrenamiento en el cargo y técnicas clases.

Aplicación de la teoría del aprendizaje al entrenamiento. – el entrenamiento es una forma de educación y debe utilizar los principios de la teoría de aprendizaje:

1.      Debe estar motivado para aprender (voluntad)

2.      El entrenador debe estar capacitado para aprender (poseer aptitudes para aprender asuntos complejos)

3.      Requiere retroalimentación y refuerzo

4.      La aplicación práctica aumenta el desempeño del entrenamiento

5.      El material debe ser significativo (el material debe ser aprendido en dosis cada vez más complejas)

6.      El material debe comunicar con eficacia

7.      El material del entrenamiento debe ser transferible al trabajo (posible a su realidad)

Evaluación del programa de entrenamiento. - la etapa final es la evaluación del programa de entrenamiento para comprobar su eficacia, es decir, para verificar si el entrenamiento tuvo en cuenta las necesidades de la organización, de las personas y de los clientes. Las respuestas a las preguntas pueden ayudar a determinar la eficacia del programa de entrenamiento: ¿se eliminaron los rechazos y los desperdicios? ¿se eliminaron las barreras? ¿disminuyeron los costos de trabajo por unidad? ¿las personas se tornas más productivas y felices? ¿la organización alcanzo sus objetivos estratégicos y tácticos?

También algunos datos pueden servir como elementos de evaluación de los resultados del entrenamiento:

11)  Datos concretos:

·         Ahorro de costo

·         Mejoramiento de la calidad

·         Ahorro de tiempo

·         Satisfacción de los empleados

22)  Medidas de resultado:

·                    Clientes atendidos

·                    Tareas completadas

·                    Productividad

·                    Procesos completados

·                    Dinero empleado

Evaluación de los resultados del entrenamiento. - la evaluación de los programas de entrenamiento se pueden llevar acabo en cuatro niveles:

1.      Evaluación en el nivel organizacional

2.      Evaluación en el nivel de recursos humanos

3.      Evaluación en el nivel de los cargos

4.      Evaluación en el nivel de entrenamiento

CAPITULO. 13 ATRACCIÓN Y SELECCIÓN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

Objetivo de enseñanza del capítulo:

Revisar los diferente procesos y subprocesos de la organización. Cada uno de ellos interactúa con el resto de los componentes de la misma, por lo cual requiere de un enfoque doble: 1) la profundización de los elementos que la integran y 2) la expansión para comprender las interrelaciones que guarda con otros elementos.

Para una organización industrial los procesos fundamentales que le permiten conseguir sus objetivos son:

1.      El proceso de producción o de transformación de materiales

2.      El proceso de comercialización de sus productos y servicios

3.      El proceso de investigación y desarrollo de nuevos productos y servicios

4.      El proceso de financiamiento

5.      El proceso de desarrollo de la organización

6.      El proceso de desarrollo del personal que integra la empresa

El proceso de desarrollo del personal de la organización está constituido por dos subprocesos:

1.      La atracción de personal para que llegue a formar parte de la institución

2.      La retención y desarrollo del mismo que implica tres elementos:

a)      El desarrollo personal en cuanto habilidades, conocimientos, actitudes, visión y posibilidades de cada una de las personas que la integran

b)      El reconocimiento a las aportaciones, los logros, los esfuerzos y méritos de dichas personas

c)      El crecimiento

¿QUÉ ES EL SUBPROCESO DE ATRACCION DEL PERSONAL?

Hacer atractiva nuestra organización a los ojos de las personas talentosas, lo cual corresponderá propiamente al reclutamiento de los candidatos que deseen integrarse en ella. El subproceso de la atracción de personal implica los siguiente procedimientos o ciclos de trabajo:

1.      Vacante

2.      Requisición

3.      Perfil del puesto

4.      Reclutamiento

5.      Presolicitud

6.      Solicitud

7.      Entrevista inicial

8.      Exámenes psicométricos

9.      Exámenes de aptitudes

10.  Entrevista especializada

11.  Examen medico

12.  Estudio socioeconómico

13.  Contratación

14.  Inclusión en la nomina

15.  Alta ante las autoridades

16.  Preparación de su vinculación total

17.  Integración al desarrollo

VACANTE: es el puesto que se encuentra desocupado y que constituye el disparador del subproceso. Las razones por las cuales se puede tener un puesto vacante son:

1.      Se crea un puesto nuevo definitivo en la organización

2.      Por una necesidad temporal de la organización se crea un puesto eventual

3.      La salida, promoción o transferencia de una persona

No siempre existe el conocimiento claro de las vacantes de una organización, por lo cual una contratación indiscriminada del personal sin un control adecuado puede conducir a un incremento considerable en los gatos de operaciones. Por otra parte, la resistencia a cubrir las vacantes igualmente incrementa en los costos.

REQUSICION DE PERSONAL: La requisición es el documento de solicitud mediante el cual el responsable de un área organizacional solicita que la plaza que no está ocupada en ese momento dentro del grupo de personas a su cargo sea autorizada y cubierta. Este documento es importante, ya que permite controlar el número de vacantes que se encuentran en procesos de ser cubiertas, así como el tiempo que se emplea en reclutar, seleccionar y contratar a un nuevo miembro.

PERFIL DEL PUESTO. - Los perfiles del puesto se elaboran generalmente antes de requerir que se cubra una vacante; por ello, son previos a la requisición.

Un perfil del puesto debe ser realista para evitar caer en la tentación de esperar a superhombres o supermujeres que vengan a suplir las deficiencias de los jefes, de la mala administración de sus superiores o del diseño inadecuado de nuestros sistemas de trabajo.

El perfil se elabora a partir de un insumo que proporciona la función de métodos y procedimientos, y que consiste en la determinación de los procesos y procedimientos de trabajo en que interviene el puesto en cuestión. A partir de ellos, se identifican los conocimientos y habilidades, las herramientas y la información que requiere dicha posición, las relaciones que deben establecer con otros puestos o áreas de la organización, así como los objetivos y resultados que deben alcanzar. Esta información es la que se utiliza como base para identificar las características que se esperan de los candidatos.

Las características deseables son solamente aquellas que pueden ser evaluadas de manera objetiva. Otra forma de lograr la objetividad que deseamos consiste en evitar confiar en palabras o frases que puedan tener significado ambiguos. Un obstáculo más que se debe sortear en el diseño de perfiles se encuentra en la congruencia interna del mismo.

La mejor manera de crear los perfiles de un puesto es a partir del análisis detallado de los procesos y procedimientos de trabajo; esto es, de contar con las descripciones por escrito de que se espera que realice la persona en su actividad cotidiana, periódica y eventual, del tipo de problemas que deben enfrentar y los objetivos que se espera que logre, así como del estilo, los valores y las políticas organizacionales que le son inherentes. Una vez que se cuenta con toda esta información, se especifican las habilidades, los conocimientos y las actitudes que se requieren para el desempeño del puesto.

La entrevista conductual que ya mencionamos es una metodología para disminuir considerablemente la subjetividad en este subproceso. Este novedoso modelo se inicia desde la manera como se desarrolla el perfil. Un perfil de puesto se conforma estableciendo reuniones con un grupo de empleados que actualmente se desempeñan con éxito en el puesto que se desea cubrir y se les solicita que definan de manera individual las áreas importantes de su propio trabajo.

Por último, la columna final sirve para ponderar las 10 conductas más importantes. Un perfil elaborado con el modelo de la entrevista conductual hace hincapié en las conductas que se espera que muestre el futuro ocupante del puesto, de ahí la denominación de este modelo.

Como complemento, los perfiles del puesto pueden ir acompañados de un par de análisis más, que son importantes para proporcionar información de calidad a cada candidato, a fin de que tenga más elementos de juicio para decidir si en verdad desea trabajar en una organización que le proporcione cierto ambiente y ciertos recursos de trabajo, y posea información clara acerca de los resultados que se esperan de él y de la manera como se medirá su trabajo. Es importante recopilar esta información durante la elaboración de los perfiles, aunque en realidad se utilizará hasta el momento de la entrevista.

 RECLUTAMIENTO. - implica hacer llegar hasta las puertas de nuestra organización a las personas más adecuadas para concursar por el puesto que se encuentra vacante. Un buen reclutamiento es de hecho una preselección, ya que desde que acudimos a nuestras fuentes establecemos los requisitos del perfil, los cuales actúan como filtro con el fin de que únicamente lleguen a nosotros aquellas personas que consideramos más adecuadas a nuestras necesidades. El procedimiento de reclutamiento distingue dos componentes:

1.      Las fuentes (proveedores de personal calificado)

2.      Los medios (la manera de acercarnos a dichos proveedores)

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas a la organización. Las internas son:

1.      Los propios empleados, quienes pueden estar deseosos de ocupar otra posición que les asegure nuevos aprendizajes.

2.      Los familiares, los amigos y los conocidos de los miembros de la organización.

Internamente, los medios más empleados para informar acerca de las vacantes son:

1.      Los tableros de avisos o de información

2.      Un boletín interno de vacantes

3.      Los propios sindicatos

4.      Los programas de trainees

5.      Los planes de carrera y de vida que rigen en el interior de la institución

Las fuentes externas son:

1.      Las bolsas de trabajo

2.      Los grupos de intercambio entre empresas

3.      Las universidades y las instituciones de enseñanza técnica y superior

4.      Las empresas especializadas en el ramo

5.      La sociedad en general

Para acercarnos a dichas fuentes podemos emplear los siguientes medios: 1) anuncios en las secciones especializadas de los diarios, 2) anuncios en los medios electrónicos, 3) boletines internos de los grupos de intercambio, 4) presentaciones de la organización a los grupos de estudiantes a punto de egresar, 5) peticiones directas a las empresas proveedoras de este servicio.

Un buen reclutamiento se realiza enviando a través de los medios adecuados la mayor cantidad de información posible acerca del perfil de los candidatos, con el propósito de ayudar a descartar desde el principio a aquellos que no se ajusten a los requisitos del puesto. Recientemente se ha puesto de moda atender este procedimiento mediante la técnica del outsourcing, que consiste en la contratación de un proveedor externo, a quien se le paga para que suma no solo la operación sino también el riesgo de alguna función o de algún proceso convenido previamente entre ambas partes.

La presolicitud se emplea en algunas organizaciones como una forma de filtrar a los candidatos que llegan a sus puertas. En las organizaciones en las que se emplea este procedimiento, la presolicitud puede ser entregada por los vigilantes, la recepcionista o cualquier otra persona de la compañía y se pide al candidato que la llene antes de avanzar a cualquier otro paso del proceso. Las presolicitudes son revisadas por el seleccionador, quien en tan solo un par de minutos puede descartar a quienes no reúnen los requisitos establecidos en el documento emitido a través del medio de reclutamiento.

La presolicitud debe ser parte de la solicitud de empleo. Conviene que sea la primera página de esta y se le engrapen las demás hojas cuando un candidato sea considerado para una entrevista.

SOLICITUD. - el candidato debe llenar su solicitud solamente después de que hayamos comprobado que posee las características generales del perfil que se requiere para un puesto determinado. La solicitud nos ayudará entonces a completar la información que ya tenemos registrada en la presolicitud y nos servirá de guía para la entrevista que vamos a realizar.

En la solicitud es importante que incorporemos todos los datos que resultan adecuados para identificar la historia del candidato, pero especialmente, para contar con hechos precisos sobres sus empleos anteriores, de las instituciones educativas a las que asistió y de los datos personales y familiares del mismo.

ENTREVISTA INICIAL. -  es realizada por el departamento de reclutamiento y de selección o por las personas que desempeñan esa función; su propósito es profundizar en los aspectos generales del candidato, especialmente en lo relacionado con su preparación académica, su familia, la impresión que él tiene acerca de sus trabajos anteriores, etcétera. Igualmente, se presentan al candidato las condiciones generales del puesto que se ofrece tales como horario, responsabilidades, personas que le reportarían o personas a las que el reportaría, ubicación física, etcétera, de tal manera que cuente con los elementos para decidir si le interesa o no ingresar a colaborar con dicha organización.

Cuando las organizaciones por su cultura así lo requieren, este paso es también una buena oportunidad para indagar si el candidato es del tipo de persona con la que le agrada trabajar al jefe que lo está solicitando. La entrevista inicial, donde se lleva a cabo la selección sirve como un filtro más en el que el departamento de selección de personal investiga con cada candidato si en verdad reúne los requisitos que se solicitan o si mintió al llenar la presolicitud. La entrevista inicial en el modelo tradicional utiliza la solicitud de empleo como una guía de las preguntas que realiza el entrevistador. En este caso de la entrevista conductual, la entrevista inicial y la especializada son parte de un mismo proceso.

Tradicionalmente se ha considerado que las entrevistas pueden ser abiertas, cerradas o mixtas, dependiendo el tipo de preguntas que se elaboren durante ellas, las entrevistas cerradas son las que se llevan a cabo mediante guion preestablecido y en las que el entrevistador pregunta únicamente aquellas cuestiones que ya están consideradas en el esquema. La entrevista abierta es aquella en la que el entrevistador sigue el curso mismo de la conversación sin una guía prediseñada y va elaborando una tras otra las preguntas que piensa que le van a proporcionar la mayor cantidad de información requerida. La mixta es obviamente una combinación de ambas.

Los pasos que generalmente se siguen en una entrevista de selección podemos agruparlos en tres etapas principales: preparación, entrevista y canalización.

1.      Preparación antes de la entrevista, en la cual se desarrollan las siguientes actividades:

a)      Lectura y análisis de la solicitud de empleo

b)      Identificación de posibles lagunas en la historia académica o laboral

c)      Situación familiar del candidato y estabilidad personal, familiar y laboral

d)      Pertenencia a grupos políticos, sindicales, sociales y profesionales

2.      Durante la entrevista es muy importante mantener una actitud cortes, aunque sin perder en ningún momento el control de la misma. Los pasos que convienen seguir en estos casos son:

a)      Rapport

b)      Formular preguntas referentes a su preparación académica

c)      Preguntar sobre la experiencia laboral del candidato y los motivos de los cambios de empleo

d)      Preguntar acerca de su situación familiar

e)      Preguntar sobre sus intereses personales y laborales y sus expectativas en caso de ingresar a nuestra organización.

El paso ultimo consiste en la despedida del aspirante preparándolo para la canalización que posiblemente le daremos.

3.      Después de la entrevista las acciones que siguen son dos:

a)      Canalizar al candidato

b)      Fijar con la persona citas nuevas y escribir los informes

EXAMENES PSICOMETRICOS: algunas de las herramientas que en la actualidad se emplean para la valoración de los candidatos son el Human side, la técnica de Cleaver y el modelo de Ned Herrmann sobre la especialización y el desarrollo de los hemisferios cerebrales, entre otras.

La técnica de Cleaver emplea un comparativo entre las respuestas del candidato ante un cuestionario que es considerado como “diferencial semántico”, contra un perfil de puestos elaborado previamente por el jefe del puesto que se desea cubrir.

El Herrmann Brain Dominance Instrument es un cuestionario usado para evaluar a cada persona individualmente y descubrir su hemisferio dominante, a la vez que ayuda a definir la estrategia del desarrollo de las áreas menos evolucionadas.

EXAMENES DE APTITUDES. – los exámenes de aptitudes se realizan como un complemento de la psicometría. Estos exámenes tienen por objetivo verificar si el candidato posee en verdad alguna aptitud especifica que sea indispensable para el desempeño correcto del puesto. En ocasiones, el olvido en la realización de tales pruebas puede tener repercusiones poco gratas para la compañía.

ENTREVISTA ESPECIALIZADA. - este paso del subproceso es realizado por quien será el jefe del nuevo empleo. La entrevista especializada es la que se realiza con el propósito de comprobar el grado en que la persona que aspira a ocupar la vacante posee los conocimientos y las habilidades necesarios.

En la entrevista especializada se sigue el mismo esquema que en la entrevista inicial, en cuanto a los pasos previos y posteriores a ella. Las variaciones consisten en el tipo de preguntas que se proponen a los aspirantes. Cuanto más especializado sea el puesto que se pretende ocupar, más tiempo será necesario para la entrevista especializada, así como también será necesario abordar con mayor profundidad.

De ser posible conviene cuanto antes que los candidatos conozcan físicamente el área de trabajo donde desempeñaran su labor, a fin de que puedan constatar si les agrada el ambiente donde pasaran la mayor parte de cada día.

En caso de adoptar el modelo de entrevista conductual, es en este paso cuando se elaboran las preguntas que nos proporcionaran mayor información acerca de las aptitudes reales del candidato. De hecho, la manera como se organiza el tiempo en este tipo de entrevista es muy diferente de la forma como se hace en la entrevista tradicional.

Ya que en la entrevista tradicional generalmente los entrevistadores dedican su tiempo a inquirir acerca de las opiniones que poseen los candidatos en cuanto a cómo se bebe trabajar. Sin embargo, las opiniones no reflejan siempre el verdadero comportamiento de la persona.

Cuando dedicamos tiempo a preguntar más sobre los comportamientos específicos adquiridos adquirimos información valiosa referente a la frecuencia con la que la persona ha manifestado cierta conducta, desde cuando no la desarrolla, cuál fue su participación personal en cada uno de los proyectos o en los logros que nos comenta, etc. Con esta información nuestra posibilidad de predecir como actuara cada individuo es más confiable.

Para lograr lo anterior conviene que las preguntas se desarrollen de acuerdo con estas sencillas recomendaciones: para conocer más afondo la escolaridad, basta con haber leído el curriculum vitae o la solicitud de empleo. En relación con la experiencia laboral, el tiempo se empleará solamente para comprobar la veracidad de ciertos aspectos de la solicitud y para verificar la coherencia de la información. Sobre sus opiniones únicamente dedicaremos el tiempo para conocer su modo de pensar, sus resentimientos, su autoimagen y sus valores.

Por último, se dedicará la mayor parte de la entrevista a preguntar acerca de su comportamiento real en e l trabajo y a centrarse en cuatro aspectos fundamentales: como se desempeña en determinado trabajo, cuando fue la última vez que lo realizo, con qué frecuencia o llevo a cabo y cuál fue su papel especifico en cada acción.

Las preguntas para la entrevista conductual deben prepararse previamente, desde el momento mismo en que se ha determinado de elaborar el perfil del puesto.

EXAMEN MEDICO. – si nuestro candidato nos ha demostrado hasta este momento que es la persona más recomendable para el puesto, ha llegado el momento de invitarle a someterse a examen con uno de los médicos de la compañía o con algún medico externo que nos ayude a valorar el estado general de salud de la persona. Este aspecto nos puede ayudar a prevenir sorpresas desagradables, como reclutar a personas que después de contratadas ingresan casi inmediatamente a tratamientos médicos prolongados que no les permiten cumplir con regularidad las tareas del puesto.

Para ello conviene que los médicos que realizan el examen tengan una noción clara de los riesgos que implica el puesto, tanto desde el punto de vista de los accidentes de trabajo, como de las enfermedades.

ESTUDIO SOCIOECONOMICO. - concluidos los exámenes anteriores, si el candidato sigue siendo viable es el momento de llevar a cabo el estudio socioeconómico. En este tipo de

investigaciones se indaga acerca de las referencias personales del candidato y de su domicilio; se comprueba que posea los comprobantes de estudios que manifestó haber terminado, así como también se acude a cada una de las instituciones donde presento sus servicios anteriormente, a fin de corroborar las fechas de ingreso y de salida, las características de su desempeño y la posible existencia de problemas laborales que haya vivido en esa época.

El estudio socioeconómico es de vital importancia, aunque por desgracia su uso no está muy extendido en nuestro país.

CONTRATACION. - La contratación tiene repercusión de tipo legal. El contrato laboral ayuda determinar   los limites, las funciones, las prestaciones, el sueldo, los derechos y las obligaciones del empleado. En caso de que este no exista, la ley protege al trabajador otorgándole muchos más beneficios de los que quizás hubiera obtenido con una contratación formal.

En el contrato es importante cuidar los requisitos legales fijados por las distintas autoridades, tanto laborales como fiscales.

INCLUSION DE LA NOMINA. -  los candidatos esperan que a partir de la fecha de la contratación ya se haya realizado todos los trámites internos necesarios para que, llegando el día del pago puedan recibir el total de los ingresos que han devengado.

ALTA ANTE AUTORIDADES. -  junto con la inclusión del nuevo empleo en la nómina existen varias obligaciones legales a las que es importante dar un cumplimiento para asegurar que la persona no tenga dificultades posteriores, ni que nuestra organización se vea envuelta en problemas derivados del incumplimiento de dichas organizaciones.

PREPARAR LA VINCULACION TOTAL. -  por la vinculación total nos referimos a la integración total de la persona a nuestra organización, en relación con sus compañeros, con los clientes y proveedores internos y externos con los que tendrá contacto, etcétera. La vinculación total implica desde conocer físicamente la ubicación de los baños, del comedor, del servicio de foto copiado, etcétera hasta conocer en la medida de lo posible a los directivos de la empresa, las normas de seguridad y las restricciones a su puesto.

También en este aspecto es importante que conozca la historia de la organización, su visión, misión, valores, filosofía, productos, servicios, sucursales, oficinas, organigrama, etcétera. En algunos casos, a estas acciones de vinculación se les da la forma de curso de inducción organizacional o de bienvenida formal.

INTEGRACION AL DESARROLLO. -  debido a que durante el proceso de selección hemos obtenido un cuadro completo de las habilidades y conocimientos de la persona, así como de sus aspiraciones y expectativas en relación con el puesto que acaba de ocupar, es importante explotar al máximo esa información en beneficio de la organización misma de la persona.

El desarrollo, no solo implica promociones en la trayectoria laboral, sino también facilitar los medios para que la persona defina su propio camino de crecimiento.

CAPITULO 7.- DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD

Las organizaciones no existen sin personas. Las personas son el principio, el punto medio y el final de las organizaciones. Ellas fundan las organizaciones, las moldean, las impulsan y, según su desempeño, las llevan al éxito o a la bancarrota.

El comportamiento personal es un aspecto importante en las organizaciones. Se caracteriza por diferencias individuales y de personalidad. Aun cuando pertenecen a la misma especie, las personas son profundamente distintas entre sí. Las diferencias individuales probablemente son la principal característica del ser humano.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES. -  la adopción de determinados conceptos relativos a la naturaleza humana busca justificar la manera en que las organizaciones tratan a la gente, sus problemas y necesidades. Casi todas estas premisas califican a las personas en forma genérica y las trataban como mercancías para justificar los medios de control o de estandarización que garantizan el funcionamiento de las empresas según los retos y perspectivas de cada época. Todo esto quedo en el pasado. Ahora las organizaciones más avanzadas tratan de privilegiar y subrayar las diferencias individuales y el trato personalizado para provechar todas las características, habilidades y competencias de cada sujeto.

Hoy en día, las organizaciones aún están aprendiendo a relacionarse con las personas de manera cada vez más humana y participativa. No obstante, si las personas representan capital humano, son tratadas como asociadas de la organización y proveedoras de conocimientos, habilidades y competencias. En este caso los seres humanos se convierten en sujetos activos de la administración, pues proveen a la organización de insumos que hacen funcionar y la dirigen al éxito.

CARACTERISTICAS INDIVIDUALES. -  el comportamiento de las personas en las organizaciones no depende solo de las características individuales, sino también de las organizaciones. Los principios básicos del comportamiento individual que se derivan de las características de los individuos y de las organizaciones son los siguientes:

1. Las personas tienen capacidades diferentes; durante mucho tiempo los psicólogos distinguieron dos tipos de comportamiento: el innato, que no se puede mejorar mediante la capacitación, y el aprendido, que es modificable. No obstante, este enfoque ha sido superado porque la capacitación y la experiencia puede influir aun en indicadores como el CI, que consideramos innato e inmutable.

2. Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de satisfacerlas. La evidencia sugiere que cada individuo puede tener más de una necesidad prioritaria al mismo tiempo. Así, en las organizaciones, las personas están motivadas por numerosas y variadas necesidades.

3. Las personas piensan en el futuro y eligen su comportamiento.   Las personas se comportan de determinada manera para obtener lo que desean y toman decisiones racionales basadas en su percepción de la situación.

4. Las personas perciben su ambiente en función de necesidades y experiencias pasadas. La teoría de las expectativas señala que las personas actúan con base en su percepción de la realidad, que les permite comprender lo que pueden hacer y alcanzar.

5. Las personas reacciona en forma emocional. 

6. los comportamientos y las actitudes son provocados por muchos factores. El comportamiento depende de cada persona y el entorno en el cual se desempeña. Las organizaciones pueden influir en el comportamiento de la persona por dos vías:

a1)      Cambiar uno o varios de los principales factores.

b2)      Restringir las alternativas de conducta individual

LA IMPORTANCIA DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES. - como no es posible eliminar la diversidad y las diferencias personales, las empresas que buscan el éxito deben tratar de capitalizar todas las diferencias individuales de sus asociados para aumenta la competitividad.

La diversidad es una novedad en las organizaciones. Su base son las diferencias individuales, que deben ser bien administradas. Para ello, es preciso evitar dos paradigmas. El primero es la imagen de espejo, o la vieja creencia de que todas las personas son básicamente iguales, lo que simplifica la visión del mundo. El segundo paradigma es la aceptación de estereotipos sobre las personas con base en el sexo o en ciertas características racionales, étnicas o de edad.

EL CAPITAL HUMANO. - ¿Qué es el capital humano? ¿son los talentos que la organización atrae y retiene? Sí y no. La respuesta es afirmativa porque las personas que una organización buscan y conserva son sus principales activos. Ellas poseen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles para el éxito de la organización y hacer que se queden es un paso necesario, pero no suficiente. La segunda respuesta es negativa por una razón muy simple: no basta con tener talentos en la organización. Es necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor manera posible. Esto depende de dos factores: el diseño y la cultura organizacionales.

El capitalismo humano es una cuestión de contenido y de contexto. Para hacer del capital humano un activo que produzca resultados y réditos significativos es necesario aplicarlo en un contexto organizacional extremadamente favorable. Eso tiene mucho que ver con la organización y la mentalidad.

DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN APTITUDES. - las diferencias individuales se relacionan con diversos factores, entre ellos las aptitudes y la personalidad. La aptitud es la predisposición innata y natural para determinadas actividades o tareas, el potencial de cada persona para aprender determinadas habilidades o comportamientos. Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial que se puede desarrollar por medio del ejercicio o la práctica.

APTITUDES FISICAS: podemos clasificar las aptitudes en físicas y cognitivas. Este indicador consta de tres dimensiones básicas:

1) Fuerza muscular. Capacidad para ejercer presión muscular contra objetos.

2) Resistencia cardiovascular. Es la capacidad de mantener durante un periodo prolongado una actividad física que produce un aumento de las pulsaciones.

3) La calidad del movimiento es la capacidad de flexionar o extender los miembros del cuerpo para trabajar en posiciones incomoda o contorsionadas.

Las organizaciones utilizan pruebas de aptitudes físicas para seleccionar a trabajadores que desarrollaran labores como la construcción.

APTITUDES COGNITIVA: además de las aptitudes físicas, las personas se diferencian por sus aptitudes mentales o intelectuales. Las aptitudes mentales no son unidimensionales, sino que presentan varias facetas. Sin embargo, ello no impide que exista una relación entre el desempeño en el trabajo y los resultados de las pruebas de capacidad mental.

La aptitud cognitiva presenta básicamente cuatro dimensiones:

1) La comprensión verbal es la capacidad para comprender y utilizar en forma eficaz el lenguaje escrito y hablado.

2) La habilidad cuantitativa es la capacidad para resolver todo tipo de problemas con rapidez y precisión.

3) La capacidad de raciocinio consiste en pensar en forma inductiva y deductiva para encontrar soluciones a problemas nuevos.

4) La visualización espacial es la capacidad para detectar con precisión la disposición espacial de los objetos en relación con el propio cuerpo.

Las pruebas psicológicas presentan dos características importantes:

1) La validez es la capacidad de una prueba para pronosticar adecuadamente la variable que pretende medir.

2) La precisión es la capacidad de la prueba de presentar resultados semejantes en varias aplicaciones a una misma persona.

DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD ENTRE LOS INDIVIDUOS. - Las aptitudes son aquello que las persona pueden hacer bien. La personalidad se refiere a lo que es la persona.

La personalidad es un constructo hipotético y complejo que pude definirse de muchas formas. Básicamente, es una tendencia que consiste en comportarse de determinada manera en diferentes situaciones. A pesar que ninguna persona presenta una consistencia absoluta, mantener esta cualidad en distintos ámbitos es una condición esencial del concepto de personalidad. Otro aspecto importante de la personalidad es la peculiaridad. Cada persona actúa de determinada manera en situaciones semejantes.

En resumen, la personalidad es la constelación singular de rasgos de comportamientos que constituyen a un individuo.

Los rasgos de personalidad por lo general son descritos con lenguaje cotidiano, como agresividad, sociabilidad e impulsividad.

Un rasgo de personalidad es una tendencia duradera a comportarse de manera determinada en una diversidad de situaciones. El estudio de los rasgos de personalidad adquirió fuerza con el trabajo de Eysenck, quien sugirió una taxonomía en 1947 y paso a un modelo biológico en 1990.

En opinión de Eysenck, las tres dimensiones fundamentales son: introversión- extroversión, neuroticismo- estabilidad y socialización- psicoticismo.

Gordon Allport encontró más de 4500 rasgos de personalidad. Raymond Cattel utilizo procedimientos estadísticos para reducir la lista de Allport a solo 16 dimensiones básicas de la personalidad.

CINCO DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD. –

1) Extroversión: sociable, gregario, decidido, asertivo, parlanchín, expresivo.

2) Ajuste emocional: emocionable y equilibrado, seguro, feliz, satisfecho, tranquilo y no deprimido.

3) Afabilidad: cordial, confiado, de buen carácter, tolerante, colaborador y cooperativo, complaciente

4) Sentido de responsabilidad: responsable, digno de confianza, organizado, perseverante, disciplinado, integro, emprendedor.

5) Apertura e interés: curioso, imaginativo, creativo, sensible, flexible, abierto, juguetón.

COMO ULTILIZAR LAS PRUEBAS DE PERSONALIDAD. - para compensar la escasa validez de las pruebas de personalidad, las organizaciones se han concentrado en las cinco dimensiones descritas, las cuales se relacionan con algunos aspectos que influyen en el desempeño de las personas en sus puestos.

Las dimensiones como el sentido de la responsabilidad y la adaptación emocional son importantes porque influyen en la motivación para el trabajo y la superación continua.

LAS COMPETENCIAS ESENCIALES. - en un mundo que se caracteriza por una feroz competencia, las organizaciones tienen un creciente interés en identificar sus competencias básicas.

Las competencias básicas pueden ser un conocimiento técnico o una tecnología especifica que permite ofrecer a los clientes un valor único y que distingue a una organización de las demás. La teoría dice que el éxito de una organización depende de que identifique y desarrolle las competencias que necesitara.

Lo importante es la integración de las competencias básicas, lo cual es resultado del aprendizaje colectivo de la organización, la inclusión de distintas corrientes de tecnología y la innovación. Esencialmente, las competencias básicas son la comunicación, la participación y un profundo compromiso de las personas para trabajar en busca de los objetivos de la organización.

Para que una competencia sea considerada básica para la organización deben cumplir tres condiciones:

1) Valor percibido por los clientes

2) Diferenciación de sus competidores  

3) Capacidad de expansión

Cada organización debe definir y localizar sus componentes básicas para obtener una ventaja competitiva, que está formada por todos los factores que hacen que los productos y servicios sean diferentes a los de sus competidores y les dan mayor participación de mercado.

Una vez identificadas las competencias básicas, las organizaciones tiene dos opciones: comprar o construir. Cuando la organización decide construir competencias por medio de la capacitación y el desarrollo, la clave del éxito está en desarrollar experiencias y especialización que cubran las brechas que pudieran existir entre sus aptitudes básicas.

Los papeles de los individuos en las organizaciones experimentan grandes cambios debido al enfoque basado en competencias. Las competencias que exigen las organizaciones en los nuevos entornos de negocios son las siguientes:

·         Aprender a aprender

·         Comunicación y colaboración

·         Raciocinio creativo y solución de problemas

·         Conocimiento tecnológico

·         Conocimiento de los negocios globales

·         Desarrollo del liderazgo

·         Autoadministración de la carrerera

      BENEFICIOS DE LA DIVERSIDAD. - las diferencias individuales conducen necesariamente a la diversidad humana en las organizaciones. En lugar de tratar de estandarizar y homogeneizar el comportamiento de las personas, las organizaciones de hoy hacen exactamente lo contrario, es decir, incentivan la diferenciación, aprovechan la diversidad humana y obtienen resultados a partir de ella.